Yeni Kuşak Liderlerin Hazırlanması

Martha Lagace, Harvard Business School Working Knowledge
Çıktı al

Yeni nesil liderlik yeteneklerinin bulunması ve geliştirilmesi çoğu kurum için büyük öneme sahiptir. En iyileri nasıl belirleyebilir, eğitebilir, ve –işte işin kritik noktası- onları ellerinde tutabilirler? Ve tüm bunları günden güne büyüyen küresel zorluklar karşısında nasıl başarabilirler?

Harvard İşletme Okulu profesörleri W. Earl Sasser ve Das Narayandas, Okulun Üst Düzey Yönetici Eğitimi fakültesinde “Liderlik Geliştirme Programı (PLD): Yüksek Potansiyelli Liderlerin Kariyerlerinin Hızlandırılması” programını sunmaktadırlar. PLD programı, on ila onbeş yıllık deneyime sahip olan yöneticileri  temel oluşturucu beceriler, kritik işletme fonksiyonları, strateji oluşturma ve uygulama, ve kişisel liderlik gibi alanlara odaklanan dört modülü takip etmeye davet etmektedir.

Sasser ve Narayandas’a göre kurum için, yetenek, rekabet üstünlüğünün anahtarıdır. Ve yetenekli çalışan için,  tek bir göreve sahip olmanın üstüne çıkmak ve, özellikle de küresel olarak faaliyet gösteren bir kurum söz konusu ise, iş ile ilgili daha geniş bir kavrayışa sahip olmak çok büyük bir mücadele alanıdır.

Ayrı ayrı yapılan röportajlarda, Sasser ve Narayandas yeteneğin belirlenmesi, hareket halinde liderlik konularını, ve PLD’nin yüzlerce üst düzey yöneticinin büyümesine nasıl yardımcı olduğunu anlatmışlardır.

“Liderlik tanım olarak çok yüzeyli bir terimdir,” diye söylemekte, James J. Hill İşletme Profesörü ve Liderlik Geliştirme Programı Başkanı Narayandas. “Kendinizi yönetiyor musunuz, yukarı doğru mu yönetim yapıyorsunuz veya aşağıdaki insanlara yönelik mi veya yanlamasına, veya bir firmayı, endüstriyi, toplumu mu yönetiyorsunuz? Çok çeşitli seviyelerde liderlik yapabilirsiniz. Bu durumda karmaşıklık sadece daha da artar. Bu sadece bir küçük takıma liderlik yapmak sorunu değil. Bu fikirlerde, eylemlerde olan liderlik hakkındadır.

“Buna çoğu durumlarda insanların küresel ekonomi, hızlı metalaştırma, ve hiper-rekabetçi ortamlar ile baş etmeye çalıştıkları gerçeğini de ekleyin. Bu nedenle esnek olabilmeyi başarmak ve doğru zamanda doğru yaklaşımı kullanmak ve durum gerektirdiğinde değişebilmek zorlu şeyler olacaktır. Herkes bunu yapamaz. İşte bu becerisi olan ancak lider olmayan kişiler ile gerçek liderleri ayırt eden şey olacaktır.”

Yeteneğin Hedeflenmesi

Baker Vakfı Profesörü Sasser’e göre büyük ve küçük kurumlardaki çalışanlar tek bir avantajı ortak olarak paylaşırlar. Bu çalışanlar yetenek-tanılama sistemlerine erişimden yararlanırlar. Büyük kuruluşlar yegâne sorumluluğu gelecek vaat eden kişileri bulmak ve onlara mentörlük etmek olan bireylerin yönettiği resmi programlara yönelebilirler. Ve küçük şirketler de, CEO’ları geleceğin yıldızlarını gözlerine kestirdikçe, yetenek tanılama da başarılı olabilirler. Ancak orta boyutlu kurumlar yetenek tanılamada en fazla zorluğu yaşarlar, çünkü bu şirketler genellikle altyapı ve insan kaynakları kapasitelerine sahip değillerdir, diye konuşmakta Sasser.

Yetenek tanılama programları ile veya bu programlar olmaksızın, geleceğin liderlerinin kendilerindeki liderlik kalitelerini algılamaları ne kadar olasıdır?

Fikirlerdeki, eylemlerdeki liderlik ile ilgilidir.

“Bazıları bunu kendilerinde görebilir; bazılarına ise bunun hakkında haber verilmesi gereklidir,” diye konuşmakta Narayandas. “Yeteneğin beslenmesi gereklidir: Çoğu defalar bir bireyin kendi işinin ötesinde düşünebileceği, daha büyük düşünebileceği, ve daha büyük bir etki yaratma potansiyeli olduğunun anlaşılması için başka bir kişiye gerek vardır. Ortam, yetenek avcıları, ve keşfedilmemiş yeteneklerin biraraya gelmesi sayesinde programımıza doğru türde insanlar gelmektedir.”

Geleceğin Liderleri Neleri Öğrenmelidir?

İnsanlar genellikle finans ve kantitatif yöntemlerde gerçek bir eksikliğe sahipler, demekte Sasser. Diğer yandan PLD öğrencileri strateji, finans, pazarlama ve inovasyon gibi çok çeşitli iş dünyası uzmanlıklarını öğrenirken, önemli olan nokta geleceğin liderlerinin genellikle çok başarılı oldukları bir görevi yarıda bırakmaları ve kurumları ve dünyası için daha büyük bir resmi amaçlamalarının gerekli olmasıdır.

“Doğru şekilde eğitim almamışlar ise, gelecek yirmi yıllarını dar bir alanda gün geçtikçe daha da derinleşen beceriler oluşturmaya harcayabilirler,” diye açıklamakta Narayandas. “Kendilerine sormuyor olabilecekleri, veya kendilerine sormaktan çekindikleri şey, şu olabilir: “İş dünyasının diğer alanları hakkında bilgim olsaydı neler olurdu? Bu benim kararlarımı kesinlikle daha iyi yönde etkileyebilirdi. Firma için daha verimli hareket yöntemleri bulabilirdim.’

“İş dünyası sadece daha karmaşık hale gelmekte. İş dünyasının çeşitli etkileşimlerini anlamak çok önemli hale gelmekte.”

“Diyelim ki harika bir İK grubumuz var,” diyerek devam etmekte. “Fikirler oluşturuyorlar. Şu soruyu kendilerine hiç sormuyor olabilirler, ‘Bu şirket, müşterileri, ve pazar için öneme sahip mi?’ Bazen bilinçli bir şekilde bir sorunu ele almak ve yönetime gidip, “Bakın, işte iş planımız burada. İstediğim kaynaklar da bu. Bence başarabileceğimiz şey bu” demek yerine sadece sahip oldukları bütçe ile potansiyel bir inovasyon üzerinde çalışabilirler.

Böylece yatırım bütçelemesi süreci hakkından bilgisi olan bir kişi, “bana 50,000 ABD doları verildi, şimdi bırakın elimden gelenin en iyisini yapmayı deneyeyim” demek yerine, bu tür bir hareket tarzını büyük ihtimalle hemen ret edecektir.

Neye liderlik ettiğinizi anlamanız gerekli, diye eklemekte Sasser. Sadece bir alanda uzmanlık sahibi olmak –John Sculley’in Pepsi tüketici pazarlamasından Apple’ın tepesine başarısız geçişini hatırlayın- bir handikap olabilir.

Kurumunuz liderleri eğittikten ve onlara mentörlük yaptık sonra, onları nasıl elinde tutabilir? Yetenekli çalışanlar kendilerini test edecekleri görevler için açlık hissederler ve kendilerinin dinlenmesini gereksinim duyarlar, demekte Sasser. “Eğer bu kişilere yatırım yaparsanız, onlara önemli işler vermeniz gereklidir. Bir üst yönetim grubunda, asla yeterli değil liderleri vardır. Bazı şeyler bazı kişiler için her zaman bir kısıtlayıcı niteliğe sahiptir.

“Genellikle ne kadar hızlı hareket edebilirsin ile kurumunuz sizi ne kadar hızlı hareket ettirebilir arasında çatışmalar olur. Eğer birisi oradaki mobiliteyi görmez ise, terk edip gidebilir.”

Bir Liderlik Tarzı Edinme

Herkes yeni bir Jack Welch olmayacak, ne de herkes bunu ister, demekte Sasser. Herkes günün birinde bir CEO olmayacak, ve zevkli ve mücadeleli bir kariyer sahibi olmak bir CEO olmak anlamına gelmek zorunda değil. Kariyer başarısının anahtarı, uygun zamanlarda bir dizi liderlik tarzından yararlanmaktır. Eylemsel Liderlik, PLD’nin dördüncü ve sonuncu modülü, etkin bir şekilde öğrencilere bir ayna tutmaktadır, ve koçlardan ve öz değerlendirmelerden gelen girdiler ile onları kendi konfor alanlarının  dışına çıkmaya ve liderliğin kişisel karmaşıklığını keşfetmeye doğru teşvik eder.

“Analizin öznesi kendileridirler,” demekte Sasser.

Bir üst yönetim grubunda asla yeterli değil liderleri vardır.

“Bizim eğitim verdiğimiz kişiler iktidar konumundadırlar, vizyonu uygulamak şirket yönetiminden önce gelir onlar için”, şeklinde açıklamakta Narayandas. “Onlar için kritik olan şey farklı durumlara uygulanan farklı liderlik tarzlarını anlamaktır. Bu eylemsel ve adaptiftir. ‘Ben ne zaman iyi bir izleyici, bir takım üyesi olmalıyım; ben ne zaman ön cephede liderlik yapmalıyım?’ Bizim PLD programımızda oluşturmak istediğimiz beceriler işte bu tür beceriler.

“Çoğu kez bir strateji [birden fazla] seviyelere sahip olarak hazırlanır ve bunun etkin şekilde uygulanması gereklidir. Bu kişiler işte bunu yerine getiren kişilerdir. Bu nedenle onların bağlamında liderlik, liderlik etmek kadar takip etmek ile de ilgilidir. Onlar şirketleri değiştirme etabında değildirler. Yaptıkları şey statükoya meydan okumaktır. Ve onlara öğrettiğimiz şey, tek bir liderlik tarzının olmadığıdır; farklı tarzlar vardır, bunların her birisi farklı durumlara uygulanır.”

Liderliğin Öğretilmesi

PLD’de eğitim vermenin Harvard İşletme Okulu’ndaki işinin en parlak kısmı olduğunu söylemekte Narayandas. Bunun nedeni öğrencilerin bilgi derinliği, onların mesleki deneyimi ve enerjileri, ve öğrenme arzuları. “PLD bu açıdan eşsiz, herhangi başka bir üst düzey yönetici programında daha ‘MBA’msi’ ve aynı zamanda da bir MBA programından daha ‘yönetici’msi’. PLD’ye gelen kişiler, MBA’ların sahip olduğu bütün yöneticilik konularını öğrenmek için aynı açlığa sahipler. Yeni teorilere açıklar; spesifik sorunlara odaklanmış halde değiller.

“Bununla birlikte, ortalama MBA eğitimi ile karşılaştırıldığında, PLD eğitimi zenginliğe sahiptir. Her bir derste onlarca yıla ait deneyim vardır. İnsanlar bağlamları paylaşırlar; sorunların çoğunu yaşamışlardır. Bunun MBA dersinden bu şekilde farklı olması heyecan verici. Gerçekten çok hoşuma gidiyor.”

Bir pazarlama dersi bile liderliğin karmaşıklıklarını keşfetme için bir fırsat haline gelmekte, diyor.

“İlk olgu için PLD’min ilk seansında sınıfa girdim, ve şöyle dedim, ‘Bu olgu tartışmasının açılışını kim yapmak ister? Açılışı yapanlardan şu üç soruya yanıt vermelerini istiyorum:

  • Bu durumda ne yapmak istiyorsunuz?
  • Bunu neden yapıyorsunuz?
  • Kendi eylem planınız ile ilgili hangi kaygılarınız var?

Şu şekilde ifade ettim, “Bunu bu şekilde yapmanızı sizden istememin nedeni, bunun bir liderin özgün özelliklerini oluşturma yöntemi olmasıdır. Bir liderin vizyonu vardır: İşte yapacağımız şey. Bir liderin nedeni vardır: İşte bunu neden yaptığımız. Ve bir liderin kaygıları vardır. Her bir yolculuk sorunlar ve belalar ile doludur. İyi bir lider bunları önceden tahmin edendir.’

“İnsanlar vizyonu olan kişileri takip etmekten hoşlanırlar. İnsanlar, bir şeyi neden yaptığımızı açıklayabilecek olan kişileri takip etmeyi severler. Ve ‘Biliyor musun, bu kolay bir yolculuk olmayacak; birçok zorlukla karşılaşacağız, ancak işte tam da bu nedenle bunu başarabileceğimizi düşünüyorum’ diyen kişileri takip etmeyi severler.

“Ve bu öğrenciler arasında yankı uyandırdı. Programda daha sonrasında olguları tartışmaya başladıklarında bu çerçeveyi izlediklerini görebiliyordunuz.  O gün pazarlama dersi yaparken, aynı günde liderlik dersi de yapıyorduk.”

 

Bu makale Harvard İşletme Okulu Working Knowledge bölümünden Martha Lagace tarafından yazılmıştır ve NewsCred yayıncılık ağı ile yasal olarak lisanslanmıştır. 

Κάνε εγγραφή τώρα, για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τα προγράμματα σπουδών του University of Europe Laureate Digital. Γίνε μέλος του παγκόσμιου δικτύου μας.

  • Çıktı al

    Makaleleri Filtreleyin

    Bulun
    Caesar's statue

    MBA Programlarının Geçmişi, Bugünü ve Geleceği

    Profesyonel Gelişim
    E-Learning Work life balance

    İş/Yaşam Dengesinde E-Öğrenimin Faydaları

    Kişisel Gelişim

    Makaleleri Filtreleyin

    Bulun

    Spotlight

    NETWORK KURMA

    Öğrenme aşamasında size yol gösterecek ve yardım edecek birini mi arıyorsunuz? İletişim ağımıza bir göz atın!

    İletişime geçin
    Özel partnerlerimiz

    Avrupa'nın pek çok yerindeki kardeş üniversitelerimizi yakından tanıyın

    Daha fazla bilgi edinin
    PROGRAMLARIMIZ

    Tüm temel dillerde sunulan, iş dünyasından sağlığa farklı çalışma alanlarımızdaki derecelerimizi keşfedin

    Daha fazla bilgi edinin
    YETENEK DEĞERLENDİRMELERİ

    Kendinizi, güçlü ve zayıf yanlarınızı tanımak için yetenek değerlendirme testlerimizi uygulayın (bu bölüm yalnızca İngilizcedir)

    Testi uygulayın